Novodobno vodenje: Nov dogovor o sodelovanju
Živimo v času sprememb, ki se dogajajo vedno hitreje. Pritiski na organizacije in s tem na vodje so vedno večji in ob tem večina vodij doživlja stres, ki je včasih že na meji vzdržnosti. V prihodnje pa bo tega vse več. Kakšen je torej novodobni vodja?
Zahteve do vodij bodo vedno višje in spremembe vedno hitrejše. Za uspeh in zadovoljstvo zato sami nismo več dovolj. Potrebujemo predane sodelavce, s katerimi bomo lahko le skupaj dosegli zadane cilje. Uspeh pravega vodje je torej odvisen od tega, kako sposoben bo vzpostaviti in delati z novo entiteto, ki ji pravimo tim.
Težava pa je v tem, da ljudje danes niso zelo zavzeti za delo. Trenutne raziskave o zavzetosti zaposlenih po svetu kažejo, da jih je približno 40% zavzetih, 40% nezavzetih in 20% aktivno nezavzetih. Če to prikažem plastično, je to tako, kot bi v našem čolnu veslalo 10 ljudi, kjer bi štirje veslali naprej, štirje ne bi delali nič, dva bi pa celo veslala nazaj. Predstavljajte si, kako težko je na tak način doseči cilj in kako lahko bi bilo dosegati cilje, če bi vsi veslali naprej.
Zaposleni danes še vedno delajo bolj zato, ker mislijo da morajo (oz. za preživetje) in ne zato, ker bi si prav to delo zares želeli. Če bi res delali kar želijo, kar je njihov namen, potem bi bili pri tem nedvomno uspešni in plača je le posledica tega. Naša ključna naloga je, da jim pomagamo najti njihov namen, ga povezati s svojim namenom in z namenom organizacije ter ustvariti delovno okolje, kjer ga bodo lahko uresničevali. Stari model vodenja je hierarhična piramida, kjer je vodja na vrhu. Nov model pa je piramida obrnjena na glavo. Mi smo torej v službi za svoje sodelavce in ne oni za nas.
Sami ob vseh novih zahtevah kmalu več ne bomo zmogli. Ob sebi potrebujemo predan tim. Danes pa se ljudje sami odločajo, s kom bodo sodelovali – v to jih ne moremo prisiliti. Zato moramo vedeti, kaj v resnici želimo, kaj potrebujemo in svoje sodelavce povabiti k sodelovanju. Vzpostaviti moramo nov način sodelovanja. »Podpisati« neko novo socialno pogodbo. In prav zdaj, v vrtincu vseh teh sprememb, je pravi čas za to.
Avtoriteta in pritisk ne delujeta več. Nihče več ne bo delal za nas samo zato, ker smo mi direktor ali vodja oddelka. Prišel je čas za sokreiranje, ker skupaj ustvarjamo več, kot bi lahko ustvarili sami. Vodje smo – sploh pri delu na daljavo – skoraj izgubili nadzor na delom ljudi. Nadziramo lahko samo še rezultate, ne pa tudi poteka dela – zato je zdaj čas za vzpostavitev zaupanja. Silosi, oddelki in toge organizacijske strukture izgubljajo svoj pomen. Namesto tega se ustvarjajo mrežni timi in korporativne mreže. Podjetja postajajo ves čas bolj podobna organizmom, kjer je vsak del telesa – tim ali oddelek – popolnoma prepleten z drugimi in od njih odvisen. Moderne organizacije se tako rekoč spreminjajo v korporativna plemena, kjer vsi sodelavci dihajo kot eno.
Pri tem moramo kot vodje, skupaj s svojim sodelavci, odgovoriti na vprašanje, kako želimo sodelovati. Ta načrt ni nekaj, kar pripravi vodja sam, ampak se o tem odkrito pogovarja s svojim timom in skupaj postavijo norme obnašanja, ki jim želijo slediti. Kaj je pri našem timskem delu zaželeno in kaj ne? Kje smo dobri in kje se moramo razvijati? Kako naj potekajo timski sestanki? Kako povečati zaupanje in spoštovanje? Ali kot tim izkoriščamo svoj polni potencial? Kaj nam manjka? Že samo z odkritim pogovorom o teh temah člane ekipe povezujemo in med nami krepimo timske vezi.
Za dobro vodenje podobnih debat z ekipo, vodjem vedno toplo priporočam, da pri sebi razvijajo osnovne veščine moderiranja takšnih sestankov. Vsaj nekaj enostavnih tehnik viharjenja možganov, uporabe flipchartov, glasovalnih nalepk in povzemanja skupnih dogovorov. Pri delu na daljavo so se v zadnjih letih močno razvila tudi digitalna moderacijska orodja, kot so na primer brezplačni Google Jamboard ali bolj kompleksna aplikacija Miro, ki jo najdete na miro.com.
Ko tim pride do osnovnega dogovora o sodelovanju, glede katerega se strinjajo VSI člani tima, ob tem »podpišemo« neko novo psihološko pogodbo. In za vzdrževanje tega dogovora smo odgovorni vsi člani tima. Ne le mi, kot vodje. Če sestavljamo nov tim, je to tako ali tako osnova. Če pa že imamo tim, kamor želimo vpeljati nov način sodelovanja, pa predlagam, da samo na to temo skličemo sestanek in temu posvetimo toliko časa, kolikor je za to potrebno. Še bolje je, da se to naredi nekje izven pisarn ali video klicev. Sestanek skličimo vnaprej, povejmo ekipi, kaj je njegov cilj, ob izvedbi sestanka pa bodimo odprti in prediskutirajmo vse ideje, ki med pogovorom padejo na mizo. To je namreč najpomembnejša stvar za delovanje tima v prihodnje, zato je temu vredno posvetiti nekaj več časa in energije. S tem bomo timu pokazali tudi to, kako pomemben je ta dogovor za vse nas in ga postavili najvišje na prioritetni lestvici naših odnosov v prihodnje.
Če povzamem, pri dogovoru o sodelovanju je najpomembnejši nov način tega sodelovanja. Za naše sodelavce to pomeni premik od dela za nas v delo z nami. Premik od ustvarjanja k soustvarjanju. In premik od odgovornosti k soodgovornosti. Ideja dogovora o sodelovanju ni povsem nova. Kot o enem ključnih elementov timskega dela sta o tem govorila že Katzenbach in Smith v svoji knjigi Wisdom of Teams. Čeprav je knjiga že malo v letih, je še vedno biblija za vse, ki vas zanimajo zakonitosti vodenja timov.
Težava pa je v tem, da ljudje danes niso zelo zavzeti za delo. Trenutne raziskave o zavzetosti zaposlenih po svetu kažejo, da jih je približno 40% zavzetih, 40% nezavzetih in 20% aktivno nezavzetih. Če to prikažem plastično, je to tako, kot bi v našem čolnu veslalo 10 ljudi, kjer bi štirje veslali naprej, štirje ne bi delali nič, dva bi pa celo veslala nazaj. Predstavljajte si, kako težko je na tak način doseči cilj in kako lahko bi bilo dosegati cilje, če bi vsi veslali naprej.
Zaposleni danes še vedno delajo bolj zato, ker mislijo da morajo (oz. za preživetje) in ne zato, ker bi si prav to delo zares želeli. Če bi res delali kar želijo, kar je njihov namen, potem bi bili pri tem nedvomno uspešni in plača je le posledica tega. Naša ključna naloga je, da jim pomagamo najti njihov namen, ga povezati s svojim namenom in z namenom organizacije ter ustvariti delovno okolje, kjer ga bodo lahko uresničevali. Stari model vodenja je hierarhična piramida, kjer je vodja na vrhu. Nov model pa je piramida obrnjena na glavo. Mi smo torej v službi za svoje sodelavce in ne oni za nas.
Sami ob vseh novih zahtevah kmalu več ne bomo zmogli. Ob sebi potrebujemo predan tim. Danes pa se ljudje sami odločajo, s kom bodo sodelovali – v to jih ne moremo prisiliti. Zato moramo vedeti, kaj v resnici želimo, kaj potrebujemo in svoje sodelavce povabiti k sodelovanju. Vzpostaviti moramo nov način sodelovanja. »Podpisati« neko novo socialno pogodbo. In prav zdaj, v vrtincu vseh teh sprememb, je pravi čas za to.
Avtoriteta in pritisk ne delujeta več. Nihče več ne bo delal za nas samo zato, ker smo mi direktor ali vodja oddelka. Prišel je čas za sokreiranje, ker skupaj ustvarjamo več, kot bi lahko ustvarili sami. Vodje smo – sploh pri delu na daljavo – skoraj izgubili nadzor na delom ljudi. Nadziramo lahko samo še rezultate, ne pa tudi poteka dela – zato je zdaj čas za vzpostavitev zaupanja. Silosi, oddelki in toge organizacijske strukture izgubljajo svoj pomen. Namesto tega se ustvarjajo mrežni timi in korporativne mreže. Podjetja postajajo ves čas bolj podobna organizmom, kjer je vsak del telesa – tim ali oddelek – popolnoma prepleten z drugimi in od njih odvisen. Moderne organizacije se tako rekoč spreminjajo v korporativna plemena, kjer vsi sodelavci dihajo kot eno.
Nov dogovor o sodelovanju
Naj še enkrat poudarim, da je pri novodobnem vodenju ključna sprememba miselnosti vodje. Vse se ne vrti več okoli mene, pač pa tudi okoli drugih. Ideja o mojem timu se spreminja v idejo o našem timu. Ljudje se sami odločajo, za koga bodo delali in v smislu novodobnega vodenja morajo vsi vaši sodelavci vedeti, da so si sami izbrali to pot. Pot z vami. Poleg tega, da morajo videti nek smisel v vašem namenu in namenu organizacije, jim moramo tudi sami ponuditi nekaj, kar jim bo pomagalo izpolnjevati njihov osebni namen. Za to pa moramo seveda vedeti, kaj potrebujejo oni in poskusiti to zadovoljiti. Ustvariti moramo okolje, v katerem bodo imeli ljudje občutek pripadnosti, varnosti, podpore in nenehnega razvoja.Pri tem moramo kot vodje, skupaj s svojim sodelavci, odgovoriti na vprašanje, kako želimo sodelovati. Ta načrt ni nekaj, kar pripravi vodja sam, ampak se o tem odkrito pogovarja s svojim timom in skupaj postavijo norme obnašanja, ki jim želijo slediti. Kaj je pri našem timskem delu zaželeno in kaj ne? Kje smo dobri in kje se moramo razvijati? Kako naj potekajo timski sestanki? Kako povečati zaupanje in spoštovanje? Ali kot tim izkoriščamo svoj polni potencial? Kaj nam manjka? Že samo z odkritim pogovorom o teh temah člane ekipe povezujemo in med nami krepimo timske vezi.
Za dobro vodenje podobnih debat z ekipo, vodjem vedno toplo priporočam, da pri sebi razvijajo osnovne veščine moderiranja takšnih sestankov. Vsaj nekaj enostavnih tehnik viharjenja možganov, uporabe flipchartov, glasovalnih nalepk in povzemanja skupnih dogovorov. Pri delu na daljavo so se v zadnjih letih močno razvila tudi digitalna moderacijska orodja, kot so na primer brezplačni Google Jamboard ali bolj kompleksna aplikacija Miro, ki jo najdete na miro.com.
Ko tim pride do osnovnega dogovora o sodelovanju, glede katerega se strinjajo VSI člani tima, ob tem »podpišemo« neko novo psihološko pogodbo. In za vzdrževanje tega dogovora smo odgovorni vsi člani tima. Ne le mi, kot vodje. Če sestavljamo nov tim, je to tako ali tako osnova. Če pa že imamo tim, kamor želimo vpeljati nov način sodelovanja, pa predlagam, da samo na to temo skličemo sestanek in temu posvetimo toliko časa, kolikor je za to potrebno. Še bolje je, da se to naredi nekje izven pisarn ali video klicev. Sestanek skličimo vnaprej, povejmo ekipi, kaj je njegov cilj, ob izvedbi sestanka pa bodimo odprti in prediskutirajmo vse ideje, ki med pogovorom padejo na mizo. To je namreč najpomembnejša stvar za delovanje tima v prihodnje, zato je temu vredno posvetiti nekaj več časa in energije. S tem bomo timu pokazali tudi to, kako pomemben je ta dogovor za vse nas in ga postavili najvišje na prioritetni lestvici naših odnosov v prihodnje.
Če povzamem, pri dogovoru o sodelovanju je najpomembnejši nov način tega sodelovanja. Za naše sodelavce to pomeni premik od dela za nas v delo z nami. Premik od ustvarjanja k soustvarjanju. In premik od odgovornosti k soodgovornosti. Ideja dogovora o sodelovanju ni povsem nova. Kot o enem ključnih elementov timskega dela sta o tem govorila že Katzenbach in Smith v svoji knjigi Wisdom of Teams. Čeprav je knjiga že malo v letih, je še vedno biblija za vse, ki vas zanimajo zakonitosti vodenja timov.
Deli
Nasveti o ustvarjanju pravih timov
Novosti na področju aktivnosti, timskih del in izobraževanj
Ustvarjamo rešitve za vaš tim
Predani smo k razvijanju inovativnih timskih programov, ki pomagajo k rasti ekipe in podjetja.
