Delavec VS. Sodelavec

Za uspešnost tima je ključen nenehen napredek njegovih članov tako na poslovnem, kot na osebnem nivoju. Vsakega od članov našega tima lahko pogledamo skozi dve perspektivi: skozi perspektivo doseganja rezultatov in skozi perspektivo »ustrezanja« kulturi našega tima in tudi celotne organizacije.

Če gledamo Performance, govorimo predvsem o vprašanju, kako dobro določen član ekipe dosega zadane cilje. Kako dober delavec je. Koliko ima znanja, veščin, izkušenj in kako jih udejanja pri svojem delu. Vsakega sodelavca lahko umestimo nekam na lestvico od leve proti desni, kjer je skrajno levo nekdo, ki nikakor ne dosega pričakovanih rezultatov, na desni pa nekdo, ki jih vedno dosega, ali celo presega. Pričakovane rezultate v podjetjih določamo s periodičnim pregledom delovne uspešnosti – včasih so bili to Letni razgovori s sodelavci, danes so to bolj kratkoročni in manj formalni sestanki z vodjo, kjer skupaj določimo pričakovane osebne cilje za naprej. Začetniki imajo verjetno določene nižje cilje, kot izkušeni sodelavci. Pomembna pa je ocena, koliko jih imajo in kako jih uresničujejo. Koliko kot posamezniki na nivoju performance prispevajo našemu timu. To je torej horizontalna os.

Pri Obnašanju, pa lahko ocenimo, kako posameznik »paše« v našo ekipo. Govorimo predvsem o odnosu, zaupanju, spoštovanju in skupnem namenu. Vprašanje, ki si ga tukaj postavljamo je, kako dober sodelavec je. Kaj naši ekipi prinese na nivoju sodelovanja in spodbujanja timskega dela. Na najnižji stopnji so ljudje, ki dejansko ne najdejo pravega prostora v naši ekipi. Nimajo zaupanja do drugih in tudi drugi ne zaupajo njim, ne spoštujejo sodelavcev in ne znajo, ali ne želijo sodelovati z njimi. Velikokrat so od večine v timu različne tudi njihove osebne vrednote in namen. V resnici nam rušijo timsko delo celotne ekipe. Na drugi strani osi pa so ljudje, brez katerih si sploh ne predstavljamo delovanje našega tima. So gonilna sila povezovanja in pozitivne energije v naši ekipi.



Na graf kar se da objektivno uvrstimo vse ožje sodelavce. Poiščimo presek med tem, kako dobri delavci in kako dobri sodelavci so, na graf narišimo piko in jo označimo z začetnicami imen. S tem bomo dobili izgled celotne ekipe, hkrati pa jasen pregled, na razvoju koga moramo delati in jim postaviti okolje, kjer bodo lahko ta razvoj tudi uresničevali. Torej, kaj mislite, kje na tem grafu bi morale imeti organizacije največ svojih ljudi? Zgoraj desno, seveda. In vsi bi se morali truditi, da naši kolegi čim prej pridejo do tja, oziroma se vsaj premikajo v tej smeri.

Če se nekdo nahaja v spodnjem levem delu grafa, torej je slab sodelavec in hkrati ne dosega nobenih rezultatov, najverjetneje nima mesta v našem timu. Če se nahaja zgoraj levo – je dober sodelavec, z vsemi se dobro razume, vendar od njega po učinkovitosti ni prav veliko. Če pa se nahaja v spodnjem desnem delu grafa, dosega zelo dobre rezultate, hkrati pa se nikakor ne ujame z ostalimi člani tima. V praksi so to ljudje, s katerimi je najtežje sodelovati. Vedo, da so zelo dobri v tem, kar delajo in zato pri vodjih največkrat zaščiteni. Hkrati pa ubijajo timsko delo v celotni ekipi.

Težava je v tem, da ljudje svojo kulturo obnašanja pridobimo skozi vzgojo od otroštva naprej. Ko pridemo v službo smo tako bolj ali manj že izdelane osebnosti. Kakšen vpliv imamo mi kot vodje torej lahko na spremembo osebne kulture posameznika? Verjetno ne prav velike. Zato težko vplivamo na premik posameznika višje po osi Osebnosti, torej od spodaj navzgor. Če pa pogledamo os Performance, ki je odvisna od veščin, znanja, izkušenj. Imamo kot vodje kakšen vpliv na ta del razvoja svoje ekipe? Seveda ga imamo. In to velikega. Zato je premik iz leve proti desni strani grafa zelo mogoč in ob pravem delu s timom in njegovimi člani tudi zelo verjeten. Zdaj pa prosim še enkrat poglejte na svoj graf – na svoj tim. Ob tem pa razmislite, kje lahko pomagate posameznim članom tima zrasti največ in najhitreje.

Če želimo svojim sodelavcem zares pomagati na pravih točkah njihovega razvoja, jih moramo poznati in z njimi zgraditi odnos poln zaupanja. Vi poznate svoje sodelavce? Pa ne mislim to, kako jim je ime in kje živijo. Mislim predvsem na to, na katerih točkah se počutijo močne in kje bi rabili pomoč? Kako vidijo svoj razvoj v naprej? Kaj jih v resnici motivira? Kaj jim povzroča stres? Katere naloge jih pahnejo v flow, katere pa opravljajo le s težavo? To so vprašanja, na katere žal veliko vodij nima pravega odgovora. Zato bi moral biti eden najpomembnejših procesov pri timskem delu sistem periodičnih sestankov 1 na 1 z vsakim članom tima. Tukaj ne govorim o letnem razgovoru, kjer se enkrat letno ujamemo s sodelavcem in izpolnjujemo v naprej pripravljen kadrovski formular bolj zato, ker ga moramo, kot pa zato ker ga res želimo. Govorim o bolj pogostih kratkih pogovorih, kjer se pogovarjamo predvsem o tem, kaj lahko jaz kot vodja naredim, da bo naš sodelavec pri svojem delu še bolj uspešen. Kje mu lahko pomagam, katera vrata mu še lahko odprem. Kdaj ste se o tem v resnici odkrito nazadnje pogovarjali s svojimi sodelavci? Pred kratkim? Mesecem? Letom? Mogoče celo nikoli? Takšni sestanki bi se morali zgoditi vsaj nekje na 3 mesece in ne glede na ves pritisk dnevnih nalog na njih nikoli ne bi smeli pozabiti. Več o pomenu sestankov 1 na 1 in podobnih praks, ki bi jih moderni vodja moral vpeljati v prakso vodenja lahko preberete tudi v knjigi Everyone deserves a great manager, ki so jo pred kratkim izdali pri inštitutu Franklin Covey.

Dodal pa bi še eno zadevo na našem grafu delavec/sodelavec, kamor ste vpisali člane svojega tima. V resnici je dokaj enostavno soditi druge. Kam pa bi vi uvrstili sebe? Če bi bili popolnoma iskreni? Ali pa: kam bi vas uvrstili vaši sodelavci? Tisti, ki ste jih vi prejle vpisali na vaš graf? Naredite med svojimi sodelavci še svojo piko. Tudi to nam da lahko zanimiv vpogled v to, kakšni smo kot vodje in kje imamo največ prostora za svoj osebni in poslovni razvoj.