Sprememba nadzora v zaupanje

Nova realnost in nove kompetence

Če nove realnosti ne bo sprejel vodja, je člani njegovega tima zagotovo ne bodo. Veliko vodij, s katerimi delam, »jamra« nad trenutno situacijo in si želi, da bi se stvari čim prej vrnile tja, kjer so bile pred pandemijo. Da vsi sedimo v pisarnah ali obratih in delamo tako, kot smo delali prej. Dejstvo pa je, da se tja ne bomo nikoli več vrnili. Spremembe v sistemih vodenja so tako velike, da jih ne bo mogoče več postaviti na prejšnje stanje. Organizacije so v tem času tudi ugotovile, da določeni elementi dela na daljavo zelo dobro delujejo in da so – poleg tega, da so stroškovno učinkoviti – dobro sprejeti tudi s strani zaposlenih. Te elemente bodo organizacije sigurno obdržale. Sem spadajo na primer večja fleksibilnost delovnega časa, možnost dela od doma, uporaba novih virtualnih orodij in podobno.

Prej, ko bomo kot vodje sprejeli to novo realnost in v njej videli prednosti, lažje nam bo. In prav tako našim timom. Ta situacija je zdaj tukaj in bo tukaj tudi ostala. Mi pa naredimo vse, da potegnemo kar največ iz nje. Vprašamo se, kako razmišljamo o tem in kako o trenutnem stanju govorimo s svojimi sodelavci? Smo pozitivni in optimistični? Ali smo zagrenjeni in ne vidimo prave poti naprej? Na nas je, da novo realnost čim prej ponotranjimo in pri tem razmišljamo, kaj so za naš tim prednosti in kaj slabosti trenutnega načina dela.

Poleg vseh kompetenc, ki jih vodja potrebuje za vodenje v modernem poslovnem okolju, sta pri vpeljevanju vodenja na daljavo pomembni predvsem dve področji, dokaj novi za klasične vodje, brez katerih v modernem svetu ne bo šlo naprej. Kar videvam v praksi, je zelo zanimivo – enim vodjem sta ti področji neverjetno blizu. V njih se znajdejo in jih izkoristijo dobesedno čez noč. Spet drugi se nikakor ne morejo premakniti naprej. Ne glede na to, kje ste na teh področjih vi, bomo poskusili v naslednjih minutah narediti čim večji premik naprej. Torej – prvo področje je sprememba nadzora v zaupanje. Drugo področje pa močan dvig tehnološke pismenosti, o katerem si lahko preberete v naslednjem blogu.

Sprememba nadzora v zaupanje

Zaupanje je temelj timskega dela. To moramo vodje imeti vedno pred očmi. Brez zaupanja timsko delo ne more obstajati in zato je potrebno načrtno delati na njem. Vsaka poteza katerega koli člana ekipe, ki bi kakor koli omajala zaupanje naše ekipe, zahteva našo takojšnjo pozornost. Da še enkrat poudarim pomen zaupanja v timu, vam bom predstavil model, ki zelo lepo predstavlja timsko delo, njegove zakonitosti in potencialne prepreke. Gre za idejo o petih disfunkcijah tima. Avtor Pat Lencioni ga je lepo prikazal v svoji knjižni uspešnici z naslovom: The Five Dysfunctions of a Team.



Idejo lahko prikažemo skozi obliko piramide, na kateri si disfunkcije sledijo ena nad drugo. Prva in zato osnovna je Pomanjkanje zaupanja. Za zaupanje morajo ljudje med sabo postati odprti in ranljivi. To pomeni, da so pripravljeni deliti svoje pomanjkljivosti z drugimi in prositi za pomoč, če je to potrebno. Če v timu ni zaupanja, potem se ljudje ne bodo odprli, saj bi s tem tvegali, da jih bo kdo slabonamerno »pičil« ravno tja, kjer jih najbolj boli in izkoristi njihove šibke točke. Ljudje se morajo odpreti drug drugemu, da bi se lahko polno izrazili in le s tem v timu izkoristil polno moč sinergije. V ekipah brez zaupanja ljudje ostajajo zaprti v svoje oklepe in se med seboj ne povežejo na najbolj osnoven, človeški način.

Brez zaupanja timi tudi ne morejo čez drugo disfunkcijo, ki je Strah pred konfliktom. V timih smo različni ljudje, z različnimi idejami. In če bi vsi svoje ideje iskreno delili z ostalimi, potem neizogibno pride do konflikta. In ker v timih spodbujamo raznolikost, je konflikt bistveni del učinkovitega timskega dela. Kot tak spodbuja inovacijo, drugačen način razmišljanja, nove ideje. Vodje se zato ne izogibamo konfliktom, pač pa jih celo spodbujamo. Seveda vse v smislu še hitrejšega in bolj učinkovitega doseganja ciljev. Če si člani tima zaupajo, se konfliktov ne bodo bali, pač pa jih sprejeli kot nekaj dobrega in nujno potrebnega za napredek.

Če v timu ni konstruktivnih konfliktov in strastnih debat, potem se srečamo s tretjo disfunkcijo – Pomanjkanjem predanosti. Če ljudje svojega mnenja do določene ideje ne izrazijo iskreno, bodo težko predani ideji, ki bo na koncu sprejeta. Mogoče bodo na sestanku kimali pri sprejemanju predlogov, hkrati pa si bodo mislili svoje. Na ta način bodo ostali pasivni in brez strasti, kar onemogoča pravo sinergijo v timu.

Brez predanosti se zaletimo v četrto disfunkcijo: Izogibanje odgovornosti. Če ljudje niso predani sprejetim idejam in ciljem, je nemogoče, da bi drug drugega spodbujali k odgovornosti. O tej kulturi – kulturi soodgovornosti bomo tudi govorili v enem izmed prihajajočih blogov. Ta je namreč najpomembnejši element modernega timskega dela in trenutno najbolj pogosta disfunkcija v organizacijah.

No, če se sodelavci izogibajo odgovornosti, pa pridemo do zadnje – pete disfunkcije, ki je Nepozornost na rezultate. Mogoče so pozorni na svoje, osebne rezultate, ne pa na rezultate celotne ekipe, oddelka ali organizacije. Za uspešno delo in konkuriranje v trenutnem poslovnem okolju pa moramo, kot že rečeno, vsi delovati kot en organizem in veslati svoj »čoln« s sodelavci v isto smer.

Če vse skupaj povzamem v enem stavku: V timu si moramo zaupati, da bomo lahko skozi konstruktivne konflikte predani sprejetim idejam in s tem soodgovorno stremeli k skupnim rezultatom. Enostavno, ane?

Model petih disfunkcij tima nam logično razloži, zakaj je zaupanje tako pomembno pri timskem delu. Kot smo videli, ima velik pomen že v osnovi, pri vodenju na daljavo pa je še toliko večji. Vodje smo pri prehodu na splet namreč izgubili večino nadzora, ki smo ga nad našimi sodelavci imeli prej. Dokler smo sedeli v pisarnah, smo lahko le dvignili glavo od monitorja, ali se sprehodili do sosednje pisarne in takoj videli, kaj počnejo naši sodelavci. Kontrola je bila lahko skoraj popolna. Danes, ko veliko ljudi dela na daljavo, tega nadzora nimamo več. Nadziramo lahko le rezultate dela, kaj kdo počne vsak trenutek v delovnem dnevu pa nikakor ne.

Moč nadzora moramo »pretopiti« v moč zaupanja. To pomeni, da si sodelavci med seboj zaupamo, da tudi od doma delamo prave stvari na pravi način. Brez da nas nekdo nenehno nadzira. Tisti vodje, ki so imeli v svojih ekipah zgrajen visok nivo zaupanja že pred obdobjem dela na daljavo, s tem premikom niso imeli večjih težav in se jim je zdelo celo naravno. Tisti, pri katerih je bil nadzor velik del njihove moči in vpliva nad sodelavci, pa so se znašli v velikih težavah. Pa ne samo oni – tudi njihovi sodelavci, ki so bili vajeni, da jim nekdo ves čas gleda čez ramo. Pred kratkim sem delal z ekipo vodij, kjer je ena gospa povedala, da vodenje na daljavo izvaja tako, da vsi člani njenega tima zjutraj doma prižgejo kamere in jih imajo osem ur prižgane, zato da ona vidi, da delajo. Verjetno se vsi strinjamo, da tak policijski način nadzora sodi samo še v managersko ropotarnico.

Zdaj pa sami pri sebi pomislite, kakšen nadzor izvajate nad svojimi sodelavci vi. Kaj nadzirate, koliko in koga? Je to zares potrebno? Eden največjih demotivatorjev v podjetjih je namreč nenehen občutek nadzora: da nekdo ves čas preverja moje delo, čeprav jaz mislim, da sem odgovoren in da to ni potrebno. Kako pa je v vašem timu z nivojem zaupanja? Kaj lahko še naredite, da bi ta nivo dvignili? Vzemite si čas in razmislite o tem.